如何提高识别风险能力图片

‘壹’ 如何提高员工风险辨识能力

企业核心员工流失对策 一、企业人才流失现状 在市场竞争日益加剧的21世纪，企业的成功越来越依赖于核心竞争力，企业的核心人才掌握着企业的核心竞争能力，是企业价值的主要创造者，对企业的经营和发展有着不可替代的作用。

‘贰’ 如何提高特殊伤病员的护理风险识别能力

1 病区护理工作中的主要风险因素
1.1 护理核心制度落实不到位
护士在执行医嘱时未严格执行查对制度，会发生医嘱的错误或漏执行，酿成差错；护理人员主动服务意识差，未按分级护理要求去做，不及时巡回病房，使患者病情发生变化时未得到及时的处置，延误治疗；交接班制度执行不严，对危重患者评估不到位，护理记录不完善，出现并发症；未遵守消毒隔离制度，发生医院感染。
1.2 护理常规、操作常规执行不力
护理人员专科知识掌握不够，致使护理常规落实不到位；护理技术操作不熟练，未遵守操作规程，造成患者的不满意；急救技术掌握不够，抢救病人配合能力差，延误抢救而引发护理纠纷；护理记录医护相符性不佳，内涵质量差，记录不及时。
1.3 医患之间缺乏信任
造成患者不信任的仅是少数医护人员的不良行为，严重损害了医护人员的形象，工作责任性差，出现错误；护理人员缺编，工作量加大，某些方面护理服务不到位，引起患者及家属的不满；医疗费用的上涨，以及病人或家属对所患疾病的预后期望值过高，所谓“花了那么多钱病还没治好”，将不良预后认为是医疗护理措施不力造成。

‘叁’ 软件测试项目管理之如何提高风险识别能力

在项目风险管理中，也一样，我们并不惧怕已经知道的风险，怕的是未被识别出来的风险。 在风险管理中，常常涉及到：风险的类别、风险识别、风险概率、风险后果、风险定型分析、风险定量分析、风险登记等等理论知识，我认为风险识别是最重要的。因为风险识别是源头，只有及时的暴露出了问题才可能有解决的机会。 在电子行业新产品开发流程具有一般的共性：方案选择、项目立项、主板完成并通过测试、样机完成、系统测试完成、客户确认生产样机、小批量市场、量产安排。同样风险管理贯穿着新产品开发流程中的整个流程。需要注意到风险存在流程中的每一个环节，稍有不注意，就会给项目带来隐患。 风险识别首先要确定风险的责任人：项目组的所有成员、项目干系人都有风险识别、提出的责任。项目经理或产品经理应该成为风险识别的主要责任人。负责风险收集、分析、应对计划的制定等。 风险的类别通常分为：外部风险、组织风险、项目管理风险、技术管理风险。 外部风险来之于项目开发的环境，如社会环境、国家的规章制度、法律法规的变化;自然环境的变化，如地震、战争、水灾等的出现，给项目带来的风险。组织风险如公司领导支持不到位，缺乏资金;PDT组织人员流失、职能墙等带来的风险。项目管理风险：计划不到位、产品立项评审太草率，项目经理、产品经理不懂项目管理方法等产生的风险。技术管理风险：前期技术评估不到位导致后续出现很多技术障碍、专利造成的技术壁垒而导致的风险。 风险管理贯穿整个产品开发生命周期，在生命周期的不同阶段，风险识别的重点也不一样。来自于外部风险、组织风险、相关管理风险、技术风险在不同的项目阶段凸现的重要性也不一样。 在设计阶段：主要是缺乏相关的技术专家对技术可行性的确认;项目的范围、需求定义不清造成后续不断的变更;为做深入的可行性分析导致项目失败;目标不明确，项目开发到一定阶段，不知道针对哪个市场、需求负责。 在开发阶段：经常出现没有制定风险管理计划，没有应急措施;需求不够明确;没有得到管理层的支持;团队角色定义不清楚，缺乏有经验的成员。 在实施阶段，经常出现的风险有：劳工缺乏相关技能，组织没有提供相关培训;材料不足;由于组织外部导致的计划变更、人员变更，法律法规变更，执行失败等。 收尾阶段：质量差，客户不接受验收，设计变更、现金流出现问题等等。 风险识别出来后，最重要的要记录下来，形成一个风险清单，识别其存在的根本原因，确定潜在的应对措施。不同的风险应该指派相应的应对负责人。 对于消极、威胁的风险采取：回避：如筛选不熟悉的承包商;转嫁：如外包;减轻：尽早采取行动。降低风险发生的概率、结果，有时风险也是一种机会，应该开拓、提高它积极的作用。

‘肆’ 工程项目中的风险识别（包括方法、如何识别、怎么识别等等）

来自 EPC总承包商自身的风险

报价失误风险：在由传统承包模式转换到总承包模式的过程中，承包商如果在自身条件不成熟的前提下，盲目地投标报价，将引发投标报价失误风险。

总承包项目投标时总承包商往往只能通过招标文件和现场短暂的实地踏勘获取工程信息，无法充分了解项目所在地的政治和法律环境、自然环境等情况，这样一来，总承包人往往无法对 EPC 项目进行准确报价。

总承包商的报价估算没有考虑汇率、利率变动的可能性，这种风险对于国际 EPC 工程和需要融资的项目尤其重要，如在投标价格中不予体现，面临的风险会是灾难性的。

分包商的选择风险：在EPC 招标项目中，有经验的业主会要求作为总包商的投标方提供分包商的名单和相应的业绩材料，一旦选定，中标后就很难更改，这样的结果通常也容易降低总包商对分包商就设备和服务进行讨价还价的能力。同时分包商的技术水平、管理水平以及分包商的违约可能影响到与其他分包工程的衔接，可能引起整个工程进度的拖延及其他分包商的索赔。

来自 EPC总承包模式制度安排的风险

量的风险：在EPC总承包中一般都要求采用总价合同，因此总承包商往往承担了量的风险，一旦报价工程量与实际工程量有一定的偏差，而总承包商与业主签订的合同总价不变，则其投标报价风险全由总承包商承担。

合同不确定风险：EPC总承包一般采用总价合同，包含了所有工作内容，但是由于业主在招标时仅提供概念设计，设计深度较浅，招标时项目仍然有较多不确定因素，亦即投标者的投标书会有很大的不确定性。

协调风险：由于设计单位一般不具备较高级别的施工资质，而施工企业基本不具备设计资质，因此在我国 EPC 总承包项目往往由设计、施工单位组成的联合体投标中标。这样就存在设计、施工单位形成联合体后进行内部利益协调的问题。如果设计单位与施工单位间利益协调机制不明确或不具有吸引力，而使得设计方放弃与施工方的利益分配，只关注固定的合同收入，重新回到传统模式下设计单位的角色中去。