如何提高識別風險能力圖片

『壹』 如何提高員工風險辨識能力

企業核心員工流失對策 一、企業人才流失現狀 在市場競爭日益加劇的21世紀，企業的成功越來越依賴於核心競爭力，企業的核心人才掌握著企業的核心競爭能力，是企業價值的主要創造者，對企業的經營和發展有著不可替代的作用。

『貳』 如何提高特殊傷病員的護理風險識別能力

1 病區護理工作中的主要風險因素
1.1 護理核心制度落實不到位
護士在執行醫囑時未嚴格執行查對制度，會發生醫囑的錯誤或漏執行，釀成差錯；護理人員主動服務意識差，未按分級護理要求去做，不及時巡迴病房，使患者病情發生變化時未得到及時的處置，延誤治療；交接班制度執行不嚴，對危重患者評估不到位，護理記錄不完善，出現並發症；未遵守消毒隔離制度，發生醫院感染。
1.2 護理常規、操作常規執行不力
護理人員專科知識掌握不夠，致使護理常規落實不到位；護理技術操作不熟練，未遵守操作規程，造成患者的不滿意；急救技術掌握不夠，搶救病人配合能力差，延誤搶救而引發護理糾紛；護理記錄醫護相符性不佳，內涵質量差，記錄不及時。
1.3 醫患之間缺乏信任
造成患者不信任的僅是少數醫護人員的不良行為，嚴重損害了醫護人員的形象，工作責任性差，出現錯誤；護理人員缺編，工作量加大，某些方面護理服務不到位，引起患者及家屬的不滿；醫療費用的上漲，以及病人或家屬對所患疾病的預後期望值過高，所謂「花了那麼多錢病還沒治好」，將不良預後認為是醫療護理措施不力造成。

『叄』 軟體測試項目管理之如何提高風險識別能力

在項目風險管理中，也一樣，我們並不懼怕已經知道的風險，怕的是未被識別出來的風險。 在風險管理中，常常涉及到：風險的類別、風險識別、風險概率、風險後果、風險定型分析、風險定量分析、風險登記等等理論知識，我認為風險識別是最重要的。因為風險識別是源頭，只有及時的暴露出了問題才可能有解決的機會。 在電子行業新產品開發流程具有一般的共性：方案選擇、項目立項、主板完成並通過測試、樣機完成、系統測試完成、客戶確認生產樣機、小批量市場、量產安排。同樣風險管理貫穿著新產品開發流程中的整個流程。需要注意到風險存在流程中的每一個環節，稍有不注意，就會給項目帶來隱患。 風險識別首先要確定風險的責任人：項目組的所有成員、項目干係人都有風險識別、提出的責任。項目經理或產品經理應該成為風險識別的主要責任人。負責風險收集、分析、應對計劃的制定等。 風險的類別通常分為：外部風險、組織風險、項目管理風險、技術管理風險。 外部風險來之於項目開發的環境，如社會環境、國家的規章制度、法律法規的變化;自然環境的變化，如地震、戰爭、水災等的出現，給項目帶來的風險。組織風險如公司領導支持不到位，缺乏資金;PDT組織人員流失、職能牆等帶來的風險。項目管理風險：計劃不到位、產品立項評審太草率，項目經理、產品經理不懂項目管理方法等產生的風險。技術管理風險：前期技術評估不到位導致後續出現很多技術障礙、專利造成的技術壁壘而導致的風險。 風險管理貫穿整個產品開發生命周期，在生命周期的不同階段，風險識別的重點也不一樣。來自於外部風險、組織風險、相關管理風險、技術風險在不同的項目階段凸現的重要性也不一樣。 在設計階段：主要是缺乏相關的技術專家對技術可行性的確認;項目的范圍、需求定義不清造成後續不斷的變更;為做深入的可行性分析導致項目失敗;目標不明確，項目開發到一定階段，不知道針對哪個市場、需求負責。 在開發階段：經常出現沒有制定風險管理計劃，沒有應急措施;需求不夠明確;沒有得到管理層的支持;團隊角色定義不清楚，缺乏有經驗的成員。 在實施階段，經常出現的風險有：勞工缺乏相關技能，組織沒有提供相關培訓;材料不足;由於組織外部導致的計劃變更、人員變更，法律法規變更，執行失敗等。 收尾階段：質量差，客戶不接受驗收，設計變更、現金流出現問題等等。 風險識別出來後，最重要的要記錄下來，形成一個風險清單，識別其存在的根本原因，確定潛在的應對措施。不同的風險應該指派相應的應對負責人。 對於消極、威脅的風險採取：迴避：如篩選不熟悉的承包商;轉嫁：如外包;減輕：盡早採取行動。降低風險發生的概率、結果，有時風險也是一種機會，應該開拓、提高它積極的作用。

『肆』 工程項目中的風險識別（包括方法、如何識別、怎麼識別等等）

來自 EPC總承包商自身的風險

報價失誤風險：在由傳統承包模式轉換到總承包模式的過程中，承包商如果在自身條件不成熟的前提下，盲目地投標報價，將引發投標報價失誤風險。

總承包項目投標時總承包商往往只能通過招標文件和現場短暫的實地踏勘獲取工程信息，無法充分了解項目所在地的政治和法律環境、自然環境等情況，這樣一來，總承包人往往無法對 EPC 項目進行准確報價。

總承包商的報價估算沒有考慮匯率、利率變動的可能性，這種風險對於國際 EPC 工程和需要融資的項目尤其重要，如在投標價格中不予體現，面臨的風險會是災難性的。

分包商的選擇風險：在EPC 招標項目中，有經驗的業主會要求作為總包商的投標方提供分包商的名單和相應的業績材料，一旦選定，中標後就很難更改，這樣的結果通常也容易降低總包商對分包商就設備和服務進行討價還價的能力。同時分包商的技術水平、管理水平以及分包商的違約可能影響到與其他分包工程的銜接，可能引起整個工程進度的拖延及其他分包商的索賠。

來自 EPC總承包模式制度安排的風險

量的風險：在EPC總承包中一般都要求採用總價合同，因此總承包商往往承擔了量的風險，一旦報價工程量與實際工程量有一定的偏差，而總承包商與業主簽訂的合同總價不變，則其投標報價風險全由總承包商承擔。

合同不確定風險：EPC總承包一般採用總價合同，包含了所有工作內容，但是由於業主在招標時僅提供概念設計，設計深度較淺，招標時項目仍然有較多不確定因素，亦即投標者的投標書會有很大的不確定性。

協調風險：由於設計單位一般不具備較高級別的施工資質，而施工企業基本不具備設計資質，因此在我國 EPC 總承包項目往往由設計、施工單位組成的聯合體投標中標。這樣就存在設計、施工單位形成聯合體後進行內部利益協調的問題。如果設計單位與施工單位間利益協調機制不明確或不具有吸引力，而使得設計方放棄與施工方的利益分配，只關注固定的合同收入，重新回到傳統模式下設計單位的角色中去。